Schwierige Mitarbeitergespräche führen -...

Es gibt Tage, an denen du als Kita-Leitung lieber drei Elterngespräche am Stück führen würdest, als dieses eine Gespräch mit einer Kollegin. Das Gespräch, bei dem du weißt: Hier stimmt etwas nicht. Das Verhalten belastet das Team, die Qualität leidet - und du kannst nicht länger wegschauen.

Du bist damit nicht allein. Schwierige Mitarbeitergespräche gehören zu den herausforderndsten Aufgaben in der Kita-Leitung. Besonders, wenn du neu in der Rolle bist oder aus dem Team heraus aufgestiegen bist. Und besonders in Zeiten, in denen eine gute Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen ohnehin schon eine Herausforderung ist. Laut dem Ländermonitor der Bertelsmann Stiftung sinkt die Fachkraft-Quote in immer mehr Kitas - zunehmend werden Personen ohne einschlägige Fachausbildung eingestellt, um den Betrieb aufrechtzuerhalten - was unweigerlich zu mehr Reibungspunkten im Alltag führt.

Dieser Artikel zeigt dir, wie du solche Gespräche professionell vorbereitest, wertschätzend führst und - wenn nötig - rechtlich sauber eskalierst. Denn das Ziel ist immer dasselbe: die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter halten, nicht loswerden.

Hinweis: Dieser Artikel ersetzt keine arbeitsrechtliche Beratung. Bei konkreten arbeitsrechtlichen Fragen wende dich an eine Fachanwältin oder einen Fachanwalt für Arbeitsrecht oder an deinen Träger.

Komplett-Guide: Den vollständigen Überblick findest du in unserem Kita-Leitung: Der Komplett-Guide.

Wann ist ein schwieriges Gespräch nötig?

Nicht jedes Problem braucht ein formelles Gespräch. Manchmal reicht ein kurzes Wort im Flur, ein Hinweis beim Teammeeting. Aber es gibt Situationen, in denen du nicht mehr drumherum kommst:

Wiederholte Unpünktlichkeit oder unentschuldigtes Fehlen
Mängel in der pädagogischen Arbeit, die Kinder gefährden oder die Konzeption unterlaufen
Konflikte im Team, die den Arbeitsalltag belasten und nicht von allein aufhören
Missachtung von Dienstanweisungen, etwa bei Hygiene- oder Aufsichtspflichten
Unangemessenes Verhalten gegenüber Kindern, Eltern oder Kolleg:innen
Sinkende Leistungsbereitschaft, die über normale Schwankungen hinausgeht

Erst hinschauen, dann urteilen

Bevor du das Gespräch planst, stell dir eine ehrliche Frage: Könnte es eine andere Erklärung geben? Was uns in der Praxis immer wieder auffällt: Hinter vermeintlicher Unlust steckt erstaunlich oft eine private Krise oder schlicht Erschöpfung, die sich nicht traut, sich zu zeigen.

Burnout und chronische Überlastung sind in Kitas keine Ausnahme, sondern fast die Regel - gerade während belastender Phasen wie der Eingewöhnung im August. Was auf den ersten Blick nach Desinteresse oder schlechter Einstellung aussieht, kann in Wahrheit ein Zeichen von Erschöpfung sein. Gerade in einem Berufsfeld, in dem emotionale Arbeit zum Alltag gehört und die Personalsituation ohnehin angespannt ist.

Das bedeutet nicht, dass du Probleme ignorierst. Aber es bedeutet, dass du mit Offenheit ins Gespräch gehst - nicht mit einem fertigen Urteil.

Vorbereitung: Das Wichtigste passiert vor dem Gespräch

Ein schwieriges Gespräch, das du gut vorbereitest, ist halb gewonnen. Ein schlecht vorbereitetes Gespräch kann dagegen mehr Schaden anrichten, als wenn du gar nichts gesagt hättest.

Den richtigen Rahmen setzen

Ort: Ein ruhiger, ungestörter Raum - nicht zwischen Tür und Angel, nicht im Gruppenraum. Wenn dein Büro einsehbar ist, nutze einen anderen Raum.
Zeit: Genug Zeit einplanen (mindestens 30 Minuten), nicht am Ende eines langen Tages, nicht kurz vor Dienstschluss.
Ankündigung: Lade die Person mit angemessenem Vorlauf ein. Kein Überfall, aber auch kein wochenlanger Vorlauf, der Angst schürt. Ein bis zwei Tage sind in der Regel angemessen. Nenne den Anlass grob: „Ich möchte mit dir über die Situation in der Bärengruppe sprechen.”
Vertraulichkeit: Das Gespräch bleibt zwischen euch - es sei denn, es gibt einen formellen Eskalationsschritt (dazu später mehr).

Dokumentation vorbereiten

Halte vor dem Gespräch schriftlich fest:

Was genau ist vorgefallen? (Datum, Uhrzeit, Situation, wer war dabei?)
Welche Vereinbarung oder Regel wurde verletzt?
Gab es bereits frühere Hinweise oder Gespräche?
Was ist dein Ziel für das Gespräch?

Diese Notizen sind nicht nur für dich - sie werden wichtig, falls es später zu arbeitsrechtlichen Schritten kommt. Im Arbeitsrecht gilt: Was nicht dokumentiert ist, hat nicht stattgefunden. Eine lückenlose Dokumentation in der Personalakte ist keine Schikane, sondern deine Absicherung und die deiner Einrichtung. Unsere Checklisten-Sammlung enthält auch Gesprächsvorbereitungsbögen, die dir bei der strukturierten Dokumentation helfen. Und wenn du deine Gesprächsführung mit Eltern genauso professionell aufstellen willst, schau dir unser Elterngespräch-Komplettset an.

Die eigene Haltung klären

Frag dich ehrlich:

Bin ich gerade emotional aufgeladen? Dann warte noch einen Tag.
Geht es mir darum, Recht zu haben - oder darum, eine Lösung zu finden?
Kann ich der Person gegenüber wertschätzend auftreten, auch wenn ich ihr Verhalten kritisiere?

Dein innerer Kompass für jedes schwierige Gespräch sollte sein: Ich trenne die Person von dem Verhalten. Du kritisierst nicht den Menschen. Du benennst ein konkretes Verhalten und seine Auswirkungen.

Das Gespräch selbst: Struktur, Dos und Don’ts

Eine bewährte Gesprächsstruktur

1. Einstieg - Rahmen setzen (2-3 Minuten) Erkläre, warum du das Gespräch führst und wie es ablaufen soll. Signalisiere, dass dir das Gespräch nicht leichtfällt, aber wichtig ist.

„Ich möchte heute offen mit dir über etwas sprechen, das mir aufgefallen ist. Mir ist das Gespräch wichtig, weil mir unsere Zusammenarbeit wichtig ist.”

2. Beobachtung schildern - nicht bewerten (5 Minuten) Beschreibe konkret, was du beobachtet hast. Keine Verallgemeinerungen, keine Interpretationen.

„Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten drei Wochen viermal mehr als 15 Minuten zu spät zum Dienst erschienen bist - am 3., 7., 12. und 18. März.”

Nicht: „Du kommst ständig zu spät.”

3. Auswirkungen benennen (3 Minuten) Zeige, welche Konsequenzen das Verhalten für das Team, die Kinder oder die Einrichtung hat.

„Das bedeutet, dass die Frühschicht mit einer Person weniger starten muss. Die Kolleginnen müssen das auffangen, und die Kinder erleben einen unruhigen Start.”

4. Perspektive der Mitarbeiterin einholen (5-10 Minuten) Jetzt kommt der wichtigste Teil: Zuhören. Wirklich zuhören.

„Ich möchte verstehen, was dahintersteckt. Wie siehst du die Situation?”

Hier können Dinge ans Licht kommen, die alles verändern: familiäre Krisen, gesundheitliche Probleme, Konflikte im Team, Überforderung. Sei offen dafür.

5. Gemeinsam Lösungen entwickeln (5-10 Minuten) Erarbeite zusammen mit der Mitarbeiterin konkrete, überprüfbare Vereinbarungen.

„Was brauchst du, damit die Pünktlichkeit wieder klappt? Gibt es etwas, das ich von meiner Seite tun kann?”

6. Vereinbarung festhalten und Folgetermin setzen (2-3 Minuten) Halte die Ergebnisse schriftlich fest - auch bei einem informellen Gespräch. Vereinbare einen Termin, an dem ihr gemeinsam schaut, wie es läuft.

Dos und Don’ts

Do	Don’t
Konkrete Beispiele mit Datum nennen	Verallgemeinern („immer”, „nie”)
Ich-Botschaften verwenden	Vorwürfe und Schuldzuweisungen
Zuhören und nachfragen	Monolog halten
Lösungsorientiert arbeiten	Nur Probleme auflisten
Ruhe bewahren, auch bei Widerstand	Laut werden oder drohen
Vereinbarungen schriftlich fixieren	Mündliche Absprachen, die niemand nachvollziehen kann

Die Eskalationsleiter: Vom Gespräch zur Abmahnung

Nicht jedes Problem lässt sich mit einem guten Gespräch lösen. Wenn sich nichts ändert, brauchst du eine klare Eskalationsleiter. Jede Stufe sollte dokumentiert werden.

Stufe 1: Das informelle Gespräch

Ein persönliches Vier-Augen-Gespräch unter Kolleg:innen. Keine formellen Konsequenzen, aber du benennst das Problem und bittest um Veränderung. Dokumentiere es trotzdem für dich - mit Datum, Inhalt und Ergebnis.

Stufe 2: Die Ermahnung

Die Ermahnung ist ein mildes disziplinarisches Mittel. Ehrlich gesagt: In den allermeisten Fällen reicht dieser Schritt schon aus - vorausgesetzt, das Gespräch war klar und die Erwartung eindeutig formuliert. Du machst der Mitarbeiterin schriftlich deutlich, dass ein bestimmtes Verhalten nicht akzeptabel ist, und forderst sie auf, es zu ändern.

Der entscheidende Unterschied zur Abmahnung: Die Ermahnung enthält keine Androhung arbeitsrechtlicher Konsequenzen. Sie hat eine Rüge- und Aufforderungsfunktion, aber keine Warnfunktion im rechtlichen Sinne. Das bedeutet: Eine Ermahnung allein kann eine spätere Kündigung nicht begründen. Sie ist aber ein wichtiges Signal und zeigt, dass du das Problem ernst nimmst und dokumentierst.

Eine Ermahnung eignet sich besonders, wenn:

es der erste Vorfall ist
das Fehlverhalten nicht gravierend ist
du der Person eine faire Chance geben willst, ohne gleich die juristische Keule zu schwingen

Stufe 3: Die Abmahnung

Die Abmahnung ist die Vorstufe zur Kündigung - und damit ein rechtlich bedeutsames Instrument. Sie ist in der Regel Voraussetzung für eine verhaltensbedingte Kündigung. Ohne vorherige Abmahnung wird eine ordentliche verhaltensbedingte Kündigung vor dem Arbeitsgericht in den meisten Fällen keinen Bestand haben.

Damit eine Abmahnung rechtlich wirksam ist, muss sie drei Elemente enthalten:

Konkrete Beschreibung des Fehlverhaltens (Rügefunktion): Was genau ist wann passiert? Pauschalvorwürfe wie „schlechte Arbeitsleistung” reichen nicht. Es braucht Datum, Uhrzeit, Situation und die verletzte Pflicht.
Aufforderung zur Verhaltensänderung (Aufforderungsfunktion): Die klare Erwartung, dass dieses Verhalten in Zukunft unterbleibt.
Androhung von Konsequenzen bei Wiederholung (Warnfunktion): Der unmissverständliche Hinweis, dass im Wiederholungsfall der Bestand des Arbeitsverhältnisses gefährdet ist - also eine Kündigung droht.

Fehlt auch nur eines dieser drei Elemente, ist die Abmahnung unwirksam - und kann eine spätere Kündigung nicht tragen. Im Zweifel solltest du den Wortlaut mit deinem Träger oder einer arbeitsrechtlichen Beratung abstimmen.

Wichtig zu wissen:

Eine Abmahnung bedarf keiner besonderen Form - sie kann sogar mündlich erfolgen. Aus Beweisgründen sollte sie aber immer schriftlich sein.
Eine Abmahnung wird in der Personalakte dokumentiert. Es gibt keine automatische „Verjährung”, aber nach zwei bis drei Jahren verliert sie in der Regel ihre Wirkung als Kündigungsgrundlage.
Die Mitarbeiterin hat das Recht, eine Gegendarstellung zur Personalakte zu geben.
Eine unberechtigte Abmahnung kann die Mitarbeiterin entfernen lassen - das beschädigt deine Glaubwürdigkeit. Deshalb: sorgfältig formulieren.

Stufe 4: Die Kündigung

Die Kündigung ist der letzte Schritt - und in einer Kita mit Personalmangel oft der schwierigste. Aber manchmal ist sie unvermeidlich, wenn alle anderen Maßnahmen gescheitert sind.

Hier greifen die Regelungen des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG): In Betrieben mit mehr als zehn Beschäftigten ist eine ordentliche Kündigung nur wirksam, wenn sie sozial gerechtfertigt ist - also auf personenbedingten, verhaltensbedingten oder betriebsbedingten Gründen beruht. Das Arbeitsverhältnis muss zudem länger als sechs Monate bestanden haben.

Bei einer verhaltensbedingten Kündigung prüft das Arbeitsgericht unter anderem:

Liegt eine einschlägige, wirksame Abmahnung vor?
Hat sich das Verhalten trotz Abmahnung wiederholt?
Ist die Kündigung verhältnismäßig?

Rechtliche Rahmenbedingungen für Kita-Leitungen

TVöD SuE: Besonderheiten im Erziehungsdienst

Viele Erzieherinnen und Erzieher in kommunalen Kitas sind nach dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst - Sozial- und Erziehungsdienst (TVöD SuE) beschäftigt. Daraus ergeben sich besondere Regelungen:

Gestaffelte Kündigungsfristen: Je nach Beschäftigungsdauer gelten Fristen von einem Monat (bis ein Jahr Beschäftigung) bis zu sechs Monaten (ab zwölf Jahren).
Besonderer Kündigungsschutz: Beschäftigte im Tarifgebiet West, die das 40. Lebensjahr vollendet haben und mehr als 15 Jahre beschäftigt sind, können nur noch aus wichtigem Grund gekündigt werden - sie sind faktisch unkündbar für ordentliche Kündigungen.
Probezeit: In den ersten sechs Monaten gilt eine Kündigungsfrist von zwei Wochen zum Monatsschluss.

Betriebsrat und Mitarbeitervertretung (MAV)

In kommunalen und privaten Kitas mit Betriebsrat muss dieser vor jeder Kündigung angehört werden (§ 102 BetrVG). Eine Kündigung ohne Betriebsratsanhörung ist unwirksam.

Für kirchliche Einrichtungen - und das betrifft einen großen Teil der Kita-Landschaft, insbesondere Caritas und Diakonie - gelten eigene Regeln: Hier gibt es statt des Betriebsrats eine Mitarbeitervertretung (MAV). Rechtsgrundlage ist nicht das Betriebsverfassungsgesetz, sondern die Mitarbeitervertretungsordnung (MAVO) bei katholischen Trägern beziehungsweise das Mitarbeitervertretungsgesetz (MVG) bei evangelischen Trägern. Die MAV hat vergleichbare Anhörungsrechte bei Kündigungen. Streitigkeiten aus dem Mitarbeitervertretungsrecht (kollektives Arbeitsrecht) werden vor kirchlichen Arbeitsgerichten verhandelt. Für individualarbeitsrechtliche Streitigkeiten - etwa Kündigungsschutzklagen - sind jedoch die staatlichen Arbeitsgerichte zuständig.

Praxistipp: Informiere dich, welche Vertretungsstruktur in deiner Einrichtung gilt - und beziehe sie rechtzeitig ein. Ein formeller Fehler bei der Anhörung kann eine ansonsten berechtigte Kündigung unwirksam machen.

Dokumentation als Pflicht und Schutz

Im Arbeitsrecht gilt der Grundsatz: Wer behauptet, muss beweisen. Als Arbeitgeberin (oder als Leitung, die im Auftrag des Trägers handelt) trägst du die Beweislast dafür, dass eine Abmahnung berechtigt und eine Kündigung sozial gerechtfertigt ist.

Das bedeutet konkret:

Jedes Gespräch dokumentieren - Datum, Teilnehmende, Inhalt, Vereinbarungen
Abmahnungen immer schriftlich erteilen und den Zugang nachweisen lassen (Unterschrift oder Zeuge)
Personalakte sorgfältig führen - sie ist dein wichtigstes Beweismittel
Fristen einhalten - zwischen Fehlverhalten und Abmahnung darf nicht zu viel Zeit liegen, sonst wirkt die Abmahnung „verwirkt”

Wenn Teamkonflikte eskalieren: Mediation und Träger-Einbezug

Nicht alle schwierigen Gespräche sind Gespräche mit einer einzelnen Mitarbeiterin über ihr Verhalten. Eine besonders herausfordernde Konstellation ist der eskalierende Teamkonflikt - wenn zwei oder mehrere Kolleg:innen in einem Dauerkonflikt stecken, der das gesamte Team belastet.

Hier versagen die üblichen Strategien des Mitarbeitergesprächs, weil du es mit zwei Konfliktparteien zu tun hast, die beide eine Seite sehen. Typische Zeichen für eine solche Situation: Das Team spaltet sich in Lager, Teamsitzungen werden zur Bühne für Stellvertreterkonflikte, Eltern bemerken die Spannung.

Der Stufenplan bei eskalierenden Teamkonflikten

Stufe 1 - Klärungsgespräch: Führe ein moderiertes Dreiergespräch mit beiden Parteien. Nicht als Richterin, sondern als neutrale Moderatorin. Ziel: beide Seiten kommen zu Wort, du fasst zusammen, du fragst nach Lösungsbereitschaft.

Stufe 2 - Vereinbarungsgespräch: Wenn Klärungsgespräch eine Basis zeigt, halte konkrete Vereinbarungen schriftlich fest. Was ändern die Beteiligten konkret im Umgang miteinander? Folgetermin in vier Wochen.

Stufe 3 - Externe Mediation: Wenn keine Einigung entsteht, ist es Zeit für professionelle Unterstützung. Mediation ist nicht Zeichen von Führungsversagen - es ist das richtige Werkzeug für einen Konflikt, der die Kita-Leitung als Partei nicht neutralisieren kann. Frage beim Träger nach einem Mediationsbudget; viele freie Träger haben entsprechende Vereinbarungen.

Stufe 4 - Träger einbeziehen: Wenn der Konflikt die pädagogische Arbeit oder die Kindersicherheit gefährdet oder wenn beide Parteien Mediation ablehnen, ist der Träger zu informieren. Nicht als Eskalation, sondern als sachliche Lagemeldung: Was ist der Sachverhalt? Was hast du bereits getan? Was brauchst du jetzt?

Dokumentiere jeden Schritt mit Datum, Inhalt und Ergebnis - auch dann, wenn der Konflikt letztlich einvernehmlich gelöst wird.

Dienstanweisung bei pädagogischen Grenzverletzungen

Eine eigene Kategorie im schwierigen Mitarbeitergespräch sind Situationen, in denen das Verhalten einer Fachkraft nicht nur die Teamatmosphäre, sondern das Kindswohl direkt betrifft - sogenannte pädagogische Grenzverletzungen.

Darunter fallen: unangemessener körperlicher Kontakt (auch wenn keine eindeutige Absicht erkennbar ist), abwertende oder beschämende Kommunikation gegenüber Kindern, systematisches Ignorieren des Beschwerdeverhaltens von Kindern sowie Missachtung von Nähe-Distanz-Regelungen aus dem Schutzkonzept.

Pädagogische Grenzverletzungen sind arbeitsrechtlich anders zu behandeln als normale Pflichtverletzungen. Sie berühren die Betriebserlaubnispflichten nach § 45 SGB VIII und können Meldepflichten nach § 47 SGB VIII auslösen. Informiere deinen Träger unverzüglich, wenn du Kenntnis von einer möglichen Grenzverletzung erhältst.

Was eine Dienstanweisung zu pädagogischen Grenzverletzungen enthalten sollte

Viele Kitas haben im Schutzkonzept einen Verhaltenskodex, aber keine Dienstanweisung, die konkret beschreibt, wie die Leitung reagiert, wenn der Kodex verletzt wird. Diese Lücke schließt eine schriftliche Verfahrensanweisung mit folgenden Elementen:

Meldepflicht: Jede Fachkraft ist verpflichtet, beobachtete Grenzverletzungen der Leitung unverzüglich zu melden. Beobachtung und Meldezeitpunkt sind zu dokumentieren.
Gesprächspflicht der Leitung: Die Leitung führt innerhalb von 24 Stunden ein Gespräch mit der betreffenden Person. Das Gespräch wird protokolliert.
Trägerinformation: Bei konkreten Anhaltspunkten für ein Fehlverhalten gegenüber Kindern informiert die Leitung sofort den Träger - nicht nach der eigenen Klärung, sondern parallel dazu.
Konsequenzeskalation: Bei bestätigter Grenzverletzung folgt je nach Schwere Ermahnung, Abmahnung oder fristlose Kündigung aus wichtigem Grund. Die Einschätzung trifft der Träger gemeinsam mit der Leitung.

Handynutzung als häufiger Anwendungsfall

Ein Beispiel, das in der Praxis immer wieder auftaucht: Fachkräfte nutzen das Privathandy während der Betreuungszeit. Das ist mehr als ein Unhöflichkeitsproblem - es ist eine Aufsichtspflichtverletzung und verletzt in vielen Einrichtungen explizit den Verhaltenskodex des Schutzkonzepts.

Eine wirksame Dienstanweisung zur Handynutzung regelt klar: Privathandys verbleiben während der Dienstzeit in der Garderobe oder im Spind. Ausnahmen (Notfälle, Elternkontakt per Diensthandy) sind explizit zu benennen. Bei erster Verletzung: informelles Klärungs gespräch mit Dokumentation. Bei Wiederholung: schriftliche Ermahnung oder Abmahnung nach den oben beschriebenen Kriterien.

Der entscheidende Schritt ist, diese Regelung vor dem ersten Vorfall schriftlich festzuhalten - nicht erst dann, wenn das Gespräch nötig wird. Nur eine vorab kommunizierte, unterschriebene Dienstanweisung schafft die Grundlage für eine rechtswirksame Ermahnung oder Abmahnung.

Hinweis: Die Erteilung von Abmahnungen und die Aussprechung von Kündigungen sind Arbeitgeberfunktionen, die beim Träger liegen. Stimme alle arbeitsrechtlichen Schritte - Formulierungen, Zeitpunkte, Betriebsratsanhörung - vor der Ausführung mit dem Träger ab.

Wann du den Träger einbeziehen solltest

Als Kita-Leitung bist du in den meisten Fällen nicht selbst Arbeitgeberin - das ist der Träger. Das hat Konsequenzen:

Eine Abmahnung wird formal vom Arbeitgeber ausgesprochen, also vom Träger. Stimme dich ab, bevor du eine Abmahnung aussprichst.
Eine Kündigung kann nur der Träger aussprechen. Deine Aufgabe ist die Vorbereitung und Dokumentation.
Bei schwerwiegenden Vorfällen (Kindeswohlgefährdung, Straftaten, grobe Pflichtverletzungen) informierst du den Träger sofort - hier kann auch eine fristlose Kündigung in Betracht kommen, die keiner vorherigen Abmahnung bedarf.

Beziehe den Träger lieber zu früh als zu spät ein. Das schützt dich und stellt sicher, dass die arbeitsrechtlichen Schritte formal korrekt ablaufen.

Supervision und Praxisberatung: Hilfe für dich und dein Team

§ 72 Abs. 3 SGB VIII verpflichtet die Träger der öffentlichen Jugendhilfe dazu, Fortbildung und Praxisberatung der Mitarbeiter des Jugendamts und des Landesjugendamts sicherzustellen. Supervision gilt als eine besondere Methode der Praxisberatung und wird in der Praxis häufig daraus abgeleitet. Sprich deinen Träger auf diese Möglichkeiten an - nicht nur für dein Team, sondern auch für dich selbst.

Supervision kann in schwierigen Personalsituationen ein wirksames Mittel sein:

Sie bietet einen geschützten Raum, um Konflikte zu bearbeiten, bevor sie eskalieren.
Sie hilft dir als Leitung, deine eigene Rolle in schwierigen Dynamiken zu reflektieren.
Sie kann aufdecken, ob hinter Leistungsproblemen Überlastung, Teamkonflikte oder strukturelle Ursachen stecken.

Wenn du merkst, dass ein Mitarbeitergespräch immer wieder an denselben Punkt kommt oder ein Konflikt das gesamte Team belastet, ist Supervision kein Luxus, sondern ein professionelles Werkzeug. Sprich deinen Träger aktiv darauf an - die Finanzierung ist in vielen Bundesländern über die Betriebskostenförderung abgedeckt.

Den Menschen nicht vergessen

Hinter jeder schwierigen Personalsituation steht ein Mensch. Eine Erzieherin, die vielleicht gerade selbst an ihrer Belastungsgrenze ist. Ein Kollege, der nicht weiß, wie er um Hilfe bitten soll. Eine Fachkraft, die einmal mit Begeisterung in diesen Beruf gestartet ist.

Der Personalmangel in Kitas macht es verlockend, Probleme auszusitzen - weil die Alternative, jemanden zu verlieren, noch schlimmer erscheint. Aber genau das Gegenteil ist der Fall: Probleme, die du nicht ansprichst, wachsen. Sie belasten das restliche Team, verschlechtern die pädagogische Qualität und führen langfristig zu mehr Fluktuation, nicht weniger.

Die Lösung liegt in der Mitte: Nicht wegsehen - aber auch nicht mit der Tür ins Haus fallen. Gespräche führen, die klar und gleichzeitig respektvoll sind. Eskalieren, wenn es nötig ist - aber immer mit dem Ziel, die Person zu erreichen und nicht nur zu bestrafen.

Und vergiss nicht: Auch du darfst dir Hilfe holen. Vom Träger, von der Fachberatung, von einer Supervisorin. Schwierige Mitarbeitergespräche allein zu führen, ist kein Zeichen von Stärke. Es ist ein Zeichen dafür, dass niemand dir gesagt hat, dass du das nicht musst.

Dieser Artikel dient der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle arbeitsrechtliche Beratung. Bei konkreten Fragen zur Abmahnung, Kündigung oder zur Zusammenarbeit mit Betriebsrat und Mitarbeitervertretung wende dich an eine Fachanwältin oder einen Fachanwalt für Arbeitsrecht.

Quellenangaben

Haufe: Abmahnung im Arbeitsrecht - 10 Fakten
Haufe: Abmahnung im TVöD
IHK Regensburg: Abmahnung im Arbeitsrecht
Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Kündigungsschutz
Kündigungsschutzgesetz (KSchG): Volltext auf gesetze-im-internet.de
§ 72 SGB VIII - Mitarbeiter, Fortbildung: dejure.org
Caritas: Mitarbeitervertretung (MAV)
Bertelsmann Stiftung: Fachkräfte-Barometer Frühe Bildung (Personalmangel und Qualifikation)
Fachanwalt.de: Kündigung nach TVöD

Schwierige Mitarbeitergespräche führen - von der Ermahnung bis zur Abmahnung