Leitbildentwicklung Kita: Werte im Team klären

„Respekt, Offenheit, Wertschätzung.“ Drei Begriffe stehen auf dem Flipchart, alle nicken, und im nächsten Teamkonflikt helfen sie niemandem weiter. Das Problem sind nicht die Begriffe. Das Problem ist, dass jede Person etwas anderes darunter versteht. Für die eine heißt Respekt, eine Entscheidung der Kollegin nicht infrage zu stellen. Für die andere heißt er, genau das offen zu tun.

Eine tragfähige Leitbildentwicklung beginnt deshalb nicht mit einer Wortliste. Sie beginnt bei echten Situationen aus eurem Kita-Alltag. Ihr klärt, welches professionelle Handeln ihr dort erwartet, welche Überzeugung dahintersteht und woran Kinder, Familien und Kolleginnen dieses Handeln erkennen können. So wird aus einem Wert ein gemeinsamer Maßstab.

In diesem Artikel bekommst du dafür eine vollständige Werte-Werkstatt. Du kannst die Tabellen direkt in eure Sitzungsunterlagen kopieren. Ein separates Arbeitsblatt brauchst du nicht.

Wertearbeit im Kita-Team: Worum es wirklich geht

Wertearbeit hat in der Kita zwei Ebenen, die leicht durcheinandergeraten. Zur pädagogischen Arbeit gehört, dass Kinder Werte und Regeln erleben, hinterfragen und mitgestalten. Der Förderungsauftrag nach § 22 Abs. 3 SGB VIII schließt die Vermittlung orientierender Werte und Regeln ausdrücklich ein. (Bundesministerium der Justiz: § 22 SGB VIII - Grundsätze der Förderung) Darum geht es in diesem Artikel jedoch nicht in erster Linie.

Hier geht es um eure Organisation: Welche Maßstäbe sollen Entscheidungen, Zusammenarbeit und pädagogisches Handeln leiten? Was bedeutet zum Beispiel „Partizipation“, wenn ein Kind beim Anziehen nicht mitmachen will und die Gruppe auf den Ausflug wartet? Was bedeutet „Verlässlichkeit“, wenn zwei Kolleginnen wegen Personalausfalls gleichzeitig Unterstützung brauchen? Und wie handelt ihr, wenn Fürsorge, Selbstbestimmung und Sicherheit in Spannung geraten?

Diese Fragen lassen sich nicht durch Mehrheitswahl über schöne Wörter beantworten. Werte werden erst nützlich, wenn sie drei Bedingungen erfüllen:

• Ihr verbindet sie mit Situationen, die in eurer Einrichtung tatsächlich vorkommen.
• Ihr übersetzt sie in beobachtbares Verhalten und nachvollziehbare Entscheidungen.
• Ihr prüft regelmäßig, ob Anspruch und Praxis zusammenpassen.

Die Leitung rahmt diesen Prozess. Du klärst den Auftrag, schützt den Gesprächsraum, machst Grenzen sichtbar und sorgst für eine verbindliche Weiterarbeit. Du musst die Werte nicht allein formulieren. Fachliche Forschung zu Kita-Entwicklungsprozessen ordnet die gemeinsame Vision, das pädagogische Verständnis, Ziele und Teamkultur dem Leitungshandeln zu, betont aber zugleich die Beteiligung des gesamten Teams. (Stiftung Kinder forschen: Kita-Entwicklung - Verstehen, Vernetzen, Verändern)

Das Ergebnis ist auch kein Versprechen, dass anschließend alle dieselbe persönliche Haltung haben. Menschen bringen unterschiedliche Biografien, Erfahrungen und pädagogische Überzeugungen mit. Ihr braucht einen professionellen Handlungsrahmen, in dem Unterschiede ausgesprochen werden können und für wiederkehrende Situationen trotzdem klare Vereinbarungen gelten.

Werte, Leitbild, Vision und Konzeption unterscheiden

In Gesprächen werden Werte, Leitbild, Vision und Konzeption oft austauschbar verwendet. Für eure Arbeit hilft eine funktionale Trennung. Dann wisst ihr, welches Ergebnis an welcher Stelle gebraucht wird.

Ebene	Leitfrage	Ergebnis
Wertebildung mit Kindern	Welche Werte und Regeln erleben und verhandeln Kinder?	Pädagogische Interaktionen, Beteiligungsformen und Regeln
Organisationswerte im Team	Was leitet unsere professionellen Entscheidungen und unsere Zusammenarbeit?	Gemeinsam definierte Werte mit Verhaltensankern
Leitbild	Wofür stehen wir als Einrichtung?	Verdichtetes Selbstverständnis für Team, Familien und Öffentlichkeit
Vision	Wohin wollen wir uns als Kita entwickeln?	Positives Zukunftsbild als Richtung für Ziele und Maßnahmen
Konzeption	Wie setzen wir Auftrag, Haltung und Ziele im Alltag um?	Verbindliche Beschreibung der pädagogischen Praxis und ihrer Überprüfung

Ein Wert ist ein Maßstab, etwa Beteiligung, Verlässlichkeit oder Gerechtigkeit. Ein Verhaltensanker beschreibt, was dieser Maßstab im Alltag verändert. Aus „Wir handeln wertschätzend“ könnte werden: „Wir sprechen eine Irritation zuerst mit der betroffenen Person an und beschreiben die beobachtete Situation, bevor wir sie bewerten.“

Das Leitbild verdichtet mehrere solcher Überzeugungen zu einem kurzen Selbstverständnis. Es muss nicht jede Alltagssituation erklären. Die Konzeption leistet die Übersetzung in pädagogische Grundsätze, Methoden, Verantwortlichkeiten und überprüfbare Abläufe. Eine Vision richtet den Blick nach vorn. Sie beschreibt, welchen Zustand ihr gemeinsam erreichen wollt, statt den gegenwärtigen Stand schönzufärben.

Die Berliner Kitaaufsicht verbindet Werte und Menschenbild mit einem gemeinsamen Leitbild, das Aufschluss über das Selbstverständnis gibt und Rückschlüsse auf praktisches Handeln zulässt. (Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Familie Berlin: Informationen zur pädagogischen Konzeption) Das ist eine aufsichtsrechtliche Orientierung für Berlin, keine bundesweit identische Inhaltsvorgabe. Fachlich ist die Verbindung trotzdem hilfreich: Ein Leitbild ohne erkennbare Praxis bleibt Dekoration. Eine Praxis ohne geklärte Maßstäbe wird bei Konflikten schnell beliebig.

Vorbereitung: Auftrag, Grenzen und Schlüsselsituationen klären

Bevor das Team Begriffe sammelt, brauchst du einen klaren Arbeitsauftrag. Sonst diskutiert ihr womöglich über Fragen, die der Träger bereits entschieden hat, oder ihr produziert Ergebnisse, für deren Umsetzung niemand zuständig ist.

Kläre mit dem Träger und für dich:

• Soll ein neues Leitbild entstehen oder ein bestehendes überprüft werden?
• Welche Vorgaben sind gesetzt, zum Beispiel Trägerleitbild, Kinderrechte, Landesbildungsplan oder Schutzkonzept?
• Wo besitzt das Team echten Gestaltungsraum?
• Wer entscheidet, wenn kein Konsens entsteht?
• In welches Dokument fließen die Ergebnisse und wer gibt es frei?
• Wann und in welchem Gremium wird die Umsetzung überprüft?

Formuliere den Auftrag für das Team in einem Satz, etwa: „Wir klären an wiederkehrenden Alltagssituationen, welche gemeinsamen Werte unser professionelles Handeln leiten und welches Verhalten daraus folgt.“ Damit grenzt du die Werkstatt von einer allgemeinen Konzeptionsüberarbeitung ab.

Sammle anschließend Schlüsselsituationen. Bitte nicht um Wertwörter, sondern um kurze Beobachtungen. Hilfreiche Einstiege sind:

• Wann waren wir zuletzt stolz darauf, wie wir als Team gehandelt haben?
• In welcher Situation waren wir mit unserem eigenen Handeln unzufrieden?
• Wo treffen wir wiederholt unterschiedliche Entscheidungen?
• Welche Beschwerde von Kindern, Familien oder Kolleginnen berührt unsere Haltung?
• Bei welchem Übergang oder Ablauf merken wir eine Lücke zwischen Anspruch und Praxis?

Eine brauchbare Situationsbeschreibung lautet: „Beim Abholen sprach eine Kollegin im Flur über den Unterstützungsbedarf eines Kindes, während andere Familien danebenstanden.“ Unbrauchbar wäre: „Bei uns fehlt Wertschätzung.“ Die erste Fassung lässt sich prüfen und bearbeiten. Die zweite enthält bereits eine Deutung, ohne zu zeigen, welches Verhalten gemeint ist.

Wähle Fälle aus verschiedenen Bereichen: pädagogische Interaktion, Zusammenarbeit im Team, Kontakt mit Familien und organisatorische Entscheidungen. Entferne unnötige personenbezogene Details. Es geht um wiederkehrende Muster, nicht darum, einzelne Kolleginnen öffentlich vorzuführen.

Plane außerdem eine Gesprächsregel: Beobachtungen kommen vor Bewertungen, Rückfragen vor Gegenargumenten und abweichende Sichtweisen dürfen benannt werden. Die BAuA beschreibt psychologische Sicherheit als eine Bedingung dafür, Probleme anzusprechen, Hilfe zu erbitten und Verschiedenheit nicht abzuweisen. Die Quelle ist nicht Kita-spezifisch, stützt aber genau diese Moderationsbedingung. (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Train the Trainer-Manual)

Workshop: Werte aus eurem Kita-Alltag entwickeln

Die folgende Werkstatt ist eine vollständige Arbeitsabfolge. Sie ist aus den fachlichen Anforderungen an Beteiligung, Praxisbezug und Überprüfung entwickelt, aber keine gesetzlich vorgeschriebene Methode. Eine feste Dauer oder eine vermeintlich optimale Zahl von Werten lässt sich aus den zugrunde liegenden Kita-Quellen nicht belastbar ableiten. Passe Umfang und Sitzungszahl deshalb an Teamgröße und Konfliktlage an, ohne Schritte auszulassen.

Phase	Leitungsimpuls	Arbeit des Teams	Dokumentiertes Ergebnis
1. Rahmen klären	Welche Vorgaben sind gesetzt, welche Entscheidungen liegen beim Team?	Nicht verhandelbare Grenzen und offene Gestaltungsräume trennen	Arbeitsauftrag und Entscheidungsraum
2. Schlüsselsituationen sammeln	Wann waren wir stolz auf unser Handeln, wann unzufrieden?	Konkrete Situationen ohne Wertwörter beschreiben	Beobachtbare Beispiele aus dem Alltag
3. Werte sichtbar machen	Welche Überzeugung steckt hinter dem gewünschten Handeln?	Beispiele vergleichen, bündeln und treffende Begriffe finden	Vorläufige Wertelandkarte
4. Spannungen bearbeiten	Was tun wir, wenn zwei Werte kollidieren?	Dilemmata anhand echter Fälle besprechen	Prioritäten und Entscheidungsregeln
5. Verhalten vereinbaren	Woran erkennen Kinder, Familien und Kollegium diesen Wert?	Erwünschtes und nicht akzeptables Verhalten formulieren	Verhaltensanker je Wert
6. Verankern	Wo muss das Ergebnis auftauchen und wer hält es lebendig?	Leitbildsatz, Konzeptionsbezug, Reflexionsfrage und Review-Anlass festlegen	Zuständigkeit und Prüfroutine

1. Den Entscheidungsraum sichtbar machen

Lege zu Beginn zwei Bereiche an: „gesetzt“ und „gemeinsam gestaltbar“. In den ersten Bereich gehören rechtliche, aufsichtsrechtliche und trägerseitige Vorgaben. Der zweite enthält Fragen, bei denen das Team tatsächlich entscheiden kann. Wenn eine Zuordnung unklar ist, markierst du sie zur Klärung, statt während des Workshops darüber zu spekulieren.

Diese Trennung schützt Beteiligung vor Enttäuschung. Beteiligung ist unglaubwürdig, wenn ein Ergebnis bereits feststeht. Umgekehrt darf eine bindende Schutzregel nicht zur Abstimmung gestellt werden. Der Überblick zum Kinderschutzkonzept zeigt exemplarisch, wie eine Haltung in konkrete Schutzbausteine und Verfahren übersetzt wird.

2. Situationen beschreiben und vergleichen

Jede Person bringt eine Situation ein, in der euer Handeln aus ihrer Sicht besonders stimmig oder unstimmig war. Notiert: Was war zu sehen oder zu hören? Wer musste eine Entscheidung treffen? Wer war von ihr betroffen? Welche Alternative hätte es gegeben?

Gruppiert anschließend Situationen, bei denen ein ähnlicher Maßstab berührt ist. Vielleicht liegen die Tür-und-Angel-Kommunikation, die Dokumentation eines Konflikts und die Übergabe an eine Vertretung zusammen, weil es jeweils um Vertraulichkeit und Verlässlichkeit geht. Vielleicht zeigen die Gestaltung des Morgenkreises und der Umgang mit Essensmengen unterschiedliche Facetten von Beteiligung.

3. Den Wert aus dem gewünschten Handeln ableiten

Fragt für jedes Bündel: „Welche Überzeugung wollen wir mit diesem Verhalten schützen?“ Erst jetzt sucht ihr einen Begriff. Derselbe Wert kann je nach Team anders definiert werden. „Offenheit“ kann Transparenz über Entscheidungen bedeuten, ehrliches Feedback im Team oder die Bereitschaft, einen pädagogischen Ansatz zu prüfen. Darum braucht jeder Begriff einen eigenen Definitionssatz.

Die Stiftung Kinder forschen empfiehlt für Visionsentwicklung einen partizipativen Prozess, in dem das Team Werte und Überzeugungen als Fundament klärt und daraus Ziele und Maßnahmen ableitet. (Stiftung Kinder forschen: In 7 Schritten zur Kita-Vision) Eure Werkstatt folgt demselben Grundgedanken, beginnt aber bewusst mit Situationen, damit das Ergebnis nah an eurer Einrichtung bleibt.

4. Vorläufig priorisieren, ohne Minderheiten zu übergehen

Nicht jede genannte Überzeugung muss als eigener Kernwert enden. Manche Begriffe überschneiden sich. Manche beschreiben eher ein Ziel oder eine Methode. Prüft jedes Bündel mit drei Fragen:

1. Hilft uns dieser Wert bei einer schwierigen Entscheidung?
2. Können wir Verhalten benennen, das ihm entspricht und das ihm widerspricht?
3. Unterscheidet er sich in unserer Definition ausreichend von den anderen Werten?

Eine Punktabfrage kann ein Stimmungsbild liefern, sie ersetzt aber keine Konfliktklärung. Wenn eine Minderheit einen Wert ablehnt, fragt nach dem berührten Risiko. Vielleicht geht es nicht gegen „Transparenz“, sondern gegen die Sorge, vertrauliche Informationen preiszugeben. Dann braucht ihr eine Grenze und keinen schnellen Mehrheitsbeschluss.

Von Wertwörtern zu beobachtbarem Verhalten

Jetzt entscheidet sich, ob eure Werte arbeitsfähig werden. Füllt für jeden priorisierten Wert eine Zeile aus. Nutzt tatsächliche Beispiele und vermeidet Formulierungen wie „Wir sind immer offen“. Ein Verhaltensanker soll beobachtbar sein, ohne jede professionelle Abwägung durch eine starre Regel zu ersetzen.

Feld	Eure Formulierung	Prüffrage
Unser Wert	Wert einsetzen	Welcher gemeinsame Maßstab hilft uns bei Entscheidungen?
Das bedeutet für uns	Eigene Definition formulieren	Was meinen wir konkret und was nicht?
Im Alltag erkennbar	Beobachtbares Verhalten nennen	Was würden Kinder, Familien oder Kolleginnen sehen und hören?
Das widerspricht ihm	Konkretes Gegenbeispiel nennen	Welches Verhalten wollen wir ansprechen oder verändern?
Bei Zielkonflikten	Regel für einen echten Fall festlegen	Welche Grenze, Priorität oder Abwägung hilft uns?

So kann eine ausgefüllte Matrix aussehen:

• Beteiligung: Betroffene erhalten in ihrem Entscheidungsraum verständliche Wahlmöglichkeiten und Rückmeldung. Vor einer Änderung des Ruhebereichs beobachten und befragen wir die betroffenen Kinder. Eine fertige Lösung als Mitbestimmung zu präsentieren, widerspricht dem Wert. Schutz und Rechte setzen Grenzen; innerhalb dieser Grenzen machen wir Optionen sichtbar.
• Verlässlichkeit: Absprachen sind auffindbar, zuständig und überprüfbar. Bei einer Übergabe nennen wir Aufgabe, verantwortliche Person und Rückmeldezeitpunkt. „Jemand kümmert sich“ ohne Zuständigkeit reicht nicht. Bei Personalausfall priorisieren wir zuerst Sicherheit und Betreuung und verschieben weitere Aufgaben transparent.
• Respekt: Wir behandeln Personen nicht als Problem und sprechen Irritationen direkt sowie sachlich an. Wir beschreiben Beobachtung, Wirkung und Klärungsbedarf gegenüber der betroffenen Person. Abwertende Zuschreibungen in ihrer Abwesenheit widersprechen dem Wert. Bei Schutz- oder Grenzverletzungen handeln wir unmittelbar und nutzen den vereinbarten Meldeweg.

Die Beispielzeilen sind keine fertigen Werte für eure Kita. Sie zeigen die nötige Genauigkeit. Übernehmt nur, was zu eurem Auftrag und euren Verfahren passt.

Ein guter Verhaltensanker beantwortet fünf Fragen:

• Wer handelt?
• In welcher wiederkehrenden Situation?
• Was ist konkret zu sehen oder zu hören?
• Was gilt ausdrücklich nicht als wertgerechtes Verhalten?
• Welche Regel hilft, wenn ein anderer Wert gleichzeitig wichtig ist?

Prüft danach die Perspektiven. Würde ein Kind den Unterschied bemerken? Könnte eine neue Kollegin erkennen, was von ihr erwartet wird? Würde eine Familie verstehen, warum ihr eine bestimmte Entscheidung trefft? Wenn nur das Kernteam die Formulierung deuten kann, ist sie noch zu abstrakt.

Das Deutsche Jugendinstitut beschreibt Demokratiebildung nicht allein als Thema der Arbeit mit Kindern, sondern bezieht auch die Zusammenarbeit von Leitung, Team und Träger ein. (Deutsches Jugendinstitut: Demokratiebildung in der Kita) Das ist für die Werteklärung ein wichtiger Realitätscheck: Wer Beteiligung oder Respekt als pädagogischen Wert nennt, muss prüfen, wie sich dieser Maßstab in den eigenen Arbeitsbeziehungen zeigt.

Wenn Werte kollidieren oder das Team uneinig ist

Wertekonflikte sind kein Zeichen dafür, dass die Werkstatt gescheitert ist. Sie machen sichtbar, wo ein gemeinsamer Maßstab wirklich gebraucht wird. Typische Spannungen sind Selbstbestimmung und Fürsorge, Transparenz und Vertraulichkeit, Gleichbehandlung und individuelle Unterstützung oder Verlässlichkeit und Flexibilität.

Arbeite im Konflikt nicht zuerst an der Frage „Welcher Wert gewinnt?“. Kläre zunächst, auf welcher Ebene der Streit liegt:

Konfliktebene	Leitungsfrage	Nächster Schritt
Offener Gestaltungsraum	Welche Optionen sind fachlich vertretbar und welche Folgen haben sie?	Kriterien festlegen, Entscheidung treffen und erproben
Träger- oder Einrichtungsvorgabe	Was ist bereits verbindlich und wo bleibt Ausgestaltung möglich?	Vorgabe transparent machen, Spielraum konkret benennen
Rechtliche oder aufsichtsrechtliche Grenze	Welche Pflicht oder welches Recht ist berührt?	Nicht abstimmen, sondern verlässliche Fachauskunft und Verfahren nutzen
Persönliche Überzeugung	Kann die Person innerhalb des professionellen Rahmens mittragen und entsprechend handeln?	Unterschied anerkennen, erwartetes berufliches Verhalten klären

Lass beide Seiten den Fall in gleicher Struktur beschreiben: Welcher Wert ist betroffen? Welche Person oder Gruppe soll geschützt werden? Welche beobachtbare Folge befürchtet ihr? Welche Lösung wahrt möglichst viel von beiden Werten? Welche Grenze darf nicht überschritten werden?

Wenn das Team nicht zu einer gemeinsamen Formulierung kommt, halte den Dissens fest. Eine Leitung muss Beteiligung ermöglichen, aber nicht jede Entscheidung vertagen, bis alle begeistert zustimmen. Benenne, ob du nach Beratung entscheidest, der Träger zuständig ist oder externe Fachberatung gebraucht wird. Wichtig ist, dass Verfahren und Begründung nachvollziehbar bleiben.

Vermeide außerdem moralische Etiketten. „Wer gegen unsere neue Regel ist, lehnt Wertschätzung ab“ beendet das Gespräch und macht den Wert zum Machtinstrument. Prüft stattdessen die konkrete Regel und ihre Folgen. Ein Team kann denselben Wert teilen und trotzdem über die passende Umsetzung streiten.

Werte in Leitbild und Konzeption verankern

Nach der Werkstatt liegen mehrere Ergebnisarten vor. Überführe sie nicht alle in einen langen Leitbildtext. Jede gehört an einen anderen Ort:

• Das Leitbild verdichtet Selbstverständnis und zentrale Maßstäbe in wenigen verständlichen Aussagen.
• Die Konzeption erklärt, wie die Werte in pädagogischen Grundsätzen, Methoden und Abläufen sichtbar werden.
• Verhaltensanker unterstützen Fallbesprechungen, Einarbeitung und Teamreflexion.
• Verfahrensregeln gehören in die jeweils zuständigen Arbeits- oder Schutzprozesse.
• Offene Entwicklungsziele erhalten Zuständigkeit, nächsten Schritt und Prüftermin.

§ 22a Abs. 1 SGB VIII nennt die Entwicklung und den Einsatz einer pädagogischen Konzeption sowie Evaluation als Maßnahmen der Qualitätsentwicklung für Einrichtungen öffentlicher Jugendhilfeträger. (Bundesministerium der Justiz: § 22a SGB VIII - Förderung in Tageseinrichtungen) Die Norm schreibt weder einen Werteworkshop noch eine bestimmte Leitbildform vor. Für Einrichtungen anderer Träger beschreibt § 22a Abs. 5 den Sicherstellungsauftrag der öffentlichen Jugendhilfeträger für die Umsetzung der Absätze 1 bis 4. (Bundesministerium der Justiz: § 22a Abs. 5 SGB VIII - Einrichtungen anderer Träger) Zusätzlich sind Landesrecht, Betriebserlaubnisrahmen und Trägervorgaben zu beachten.

Das Berliner Kita-Institut für Qualitätsentwicklung beschreibt die Konzeption als gemeinsame, verbindliche Arbeitsgrundlage, die im Team weiterentwickelt wird. (Berliner Kita-Institut für Qualitätsentwicklung: Konzeptionsentwicklung) Die wissenschaftliche Schriftenreihe der Stiftung Kinder forschen verbindet Qualitätsentwicklung außerdem mit Bestandsaufnahme, Zielklärung, konkreten Maßnahmen und fortlaufender Überprüfung. (Stiftung Kinder forschen: Qualitätsentwicklung in Kitas) Das spricht gegen einen einmaligen Leitbildtag ohne Anschluss.

Formuliert einen Leitbildsatz deshalb erst nach den Verhaltensankern. Eine brauchbare Struktur lautet:

Wir stehen für <Wert in eurer Definition>. Deshalb <zentrales beobachtbares Handeln>. Wenn <typischer Zielkonflikt> auftritt, orientieren wir uns an <gemeinsamer Entscheidungsregel>.

Für die Konzeption ergänzt ihr konkrete Praxis: Wo zeigt sich der Wert in Raumgestaltung, Tagesstruktur, Beteiligung, Beschwerdewegen, Zusammenarbeit mit Familien und Teamführung? Die Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Kita-Konzeption hilft euch bei Aufbau und Redaktion. Wenn die Überarbeitung im Team feststeckt, findest du im Artikel Konzeption im Team entwickeln einen Prozess für Blockaden und Zuständigkeiten. Für die anschließende Ausarbeitung könnt ihr die Konzeptionsvorlage nutzen.

Nimm die vereinbarten Werte auch in die Einarbeitung auf. Eine neue Kollegin sollte nicht nur den Leitbildtext erhalten. Besprecht eine echte Schlüsselsituation und die dazugehörige Entscheidungsregel. So wird sichtbar, dass das Leitbild ein Arbeitsinstrument und kein Loyalitätstest ist.

Der Alltagstest: Wird der Wert wirklich gelebt?

Ein Wert ist nicht verankert, weil er veröffentlicht wurde. Er ist verankert, wenn er Entscheidungen beeinflusst und das Team Abweichungen besprechen kann. Nutzt dafür in einer regulären Teamsitzung einen aktuellen, überschaubaren Fall.

Geht diese Prüffragen durch:

1. Welche konkrete Situation haben wir beobachtet?
2. Welcher vereinbarte Wert und welcher Verhaltensanker sind berührt?
3. Was haben wir tatsächlich getan?
4. Woran war die Übereinstimmung oder Abweichung erkennbar?
5. Welche Rahmenbedingung hat das Handeln erleichtert oder erschwert?
6. Müssen wir Verhalten, Ablauf, Ressource oder Formulierung verändern?
7. Wer übernimmt den nächsten Schritt und wann schauen wir erneut hin?

Es geht nicht darum, Einzelne beim Regelverstoß zu ertappen. Vielleicht zeigt die Abweichung, dass eine Vereinbarung unklar, eine Zuständigkeit ungeklärt oder ein Anspruch unter den vorhandenen Bedingungen nicht umsetzbar ist. Dann gehört die Rahmenbedingung auf den Tisch. Vielleicht zeigt sie aber auch, dass ein eindeutiger Verhaltensanker wiederholt ignoriert wird. Dann brauchst du ein klares Leitungsgespräch statt einer weiteren allgemeinen Wertediskussion.

Aus der Praxis

In Teamprozessen zeigt sich oft erst beim Beispiel, wie verschieden ein vertrautes Wort verstanden wird. Wir haben deshalb gute Erfahrungen damit gemacht, früh nach dem Gegenbeispiel zu fragen: „Woran würden wir erkennen, dass wir gerade nicht verlässlich handeln?“ Diese Frage nimmt dem Gespräch etwas von seiner Feierlichkeit und bringt es näher an Entscheidungen, Übergaben und Routinen. Häufig wird dann deutlich, dass nicht der Wert umstritten ist, sondern eine fehlende Zuständigkeit oder ein unklarer Ablauf.

Haltet die Prüfung klein genug, dass sie wiederholt werden kann. Ein aktueller Fall ist aussagekräftiger als eine jährliche Bewertung aller Werte auf einmal. Wenn ihr eine Vereinbarung verändert, dokumentiert die neue Fassung und informiert alle betroffenen Personen. Wenn sie trägt, nutzt den Fall als Beispiel für Einarbeitung und Konzeption.

Der entscheidende Satz am Ende lautet nicht „Unser Leitbild ist fertig“, sondern: „In dieser Situation handeln wir künftig so, weil uns dieser Wert dabei als gemeinsamer Maßstab dient.“ Dann hat eure Leitbildentwicklung ihren Zweck erfüllt.