Wenn das Team dich zum Feind macht: Neue Leitung in der Kündigungswelle

In Praxis-Erfahrungen tauchen sie immer wieder auf: die ersten 60 Tage einer neuen Kita-Leitung, in denen aus dem Team ein Gegenüber wird, das nicht mit dir, sondern gegen dich arbeitet. Manchmal liegt es am Träger-Auftrag „Modernisierung”, den das Team nicht bestellt hat. Manchmal liegt es an einer Kollegin, die selbst Leitung werden wollte. Manchmal liegt es an einer Konzeptionsfrage, die schon vor deinem Antritt schwelte. Häufig ist es eine Mischung. Was nicht hilft: das wegerklären. Was hilft: die Lage als das benennen, was sie ist, und sachlich gestalten.

Dieser Artikel richtet sich an neue Leitungen oder Leitungen mit Modernisierungsauftrag, die gerade in einer akuten Team-Krise stecken. Nicht in der „die Stimmung ist nicht so toll”-Phase, sondern in der „eine Kollegin hat öffentlich die Übergabe verweigert”-Phase.

Drei Signale, die du nicht überlesen darfst

Anlauf-Reibung ist normal. Teams testen Leitungen, das ist Teil der Rollenfindung. Eine Krise zeigt sich nicht durch Stimmungsschwankungen, sondern durch Muster.

Erstens, Anweisungs-Nichtumsetzung. Du gibst eine Anweisung („wir wickeln ab nächster Woche in der neuen Reihenfolge”), die Anweisung wird zur Kenntnis genommen, nichts ändert sich. Eine Wiederholung führt zu Diskussion. Bei der dritten Anweisung wird offen widersprochen oder ignoriert. Das ist nicht mehr Reibung, das ist Verweigerung.

Zweitens, eine Verschiebung in den Krankschreibungs-Mustern. Plötzlich häufen sich kurze Erkrankungen rund um konfliktreiche Tage. Übergabe-Konstellationen werden vermieden. Wenn drei oder mehr Personen in derselben Zwei-Wochen-Phase auffällig werden, ist das ein Signal.

Drittens, das Eltern-Echo. Eltern fragen nach, ob „etwas im Team” sei. Ein Elternteil weiß über interne Konflikte mehr als angemessen. Eine Beschwerde an den Träger kommt nicht von dir, sondern aus der Eltern-Schaft. Sobald Eltern Konflikte mitbekommen, ist die Lage öffentlich - und du hast eine zusätzliche Adresse, die du sachlich versorgen musst.

Wenn zwei oder drei dieser Signale gleichzeitig da sind, gehst du in den Modus „aktive Konflikt-Bearbeitung”, nicht mehr in den Modus „Anlauf-Geduld”.

Was rechtlich für dich spricht - und wo deine Grenze liegt

Bevor du gestaltest, hilft ein Blick auf die Rechtslage. Sie ist meist klarer, als das Gefühl es zulässt.

Das Direktionsrecht nach § 106 GewO liegt zunächst beim Arbeitgeber, also dem Träger. Als Leitung übst du es nur insoweit aus, wie der Träger es dir delegiert hat - in der Regel über die Stellenbeschreibung oder eine ausdrückliche Delegation. Im üblichen Kita-Setting umfasst die Delegation die fachliche und organisatorische Anweisung im Tagesgeschäft (Dienstplan-Umsetzung, päd. Anweisungen, Übergabe-Routinen). Personalrechtliche Anweisungen mit weitreichender Wirkung (Versetzung über Standort, Stundenreduktion, Funktionswechsel) bleiben in der Regel beim Träger. Anweisungen, die du im Rahmen deiner delegierten Befugnisse aussprichst und die rechtmäßig sind, sind grundsätzlich erst einmal zu befolgen, auch wenn sie strittig sind. Mitarbeitende, die rechtmäßige Anweisungen nicht umsetzen, verstoßen gegen ihre arbeitsvertraglichen Pflichten.

§ 75 BetrVG verpflichtet beide Seiten - Träger und Beschäftigtenvertretung - zu fairer Behandlung und zur Achtung der Würde der Mitarbeitenden. Im umgekehrten Verhältnis schützt dich § 618 BGB als Leitung: der Träger ist verpflichtet, Schutzmaßnahmen zu treffen, soweit Leben oder Gesundheit bei der Arbeit gefährdet werden können. Daraus folgt keine generelle Anspruchsgrundlage für träger-finanzierte Supervision, aber bei konkret erkennbarer Gefährdung (anhaltende psychische Belastung, dokumentierter Erschöpfungs-Verlauf) ein begründbares Verlangen nach Schutzmaßnahmen - die genaue Ausgestaltung folgt aus Arbeitsvertrag, Tarifvertrag, Dienstvereinbarung oder Träger-internen Regelungen.

§ 16 AGG erweitert das Maßregelungsverbot um die Diskriminierungs-Achsen: wer aus geschütztem Grund (Alter, Geschlecht, Herkunft, Religion etc.) benachteiligt wird, hat einen Schutzanspruch. Das gilt auch für Leitungen, die etwa wegen ihres Alters („zu jung”) oder Geschlechts angegriffen werden.

§ 612a BGB schützt dich vor Maßregelung, wenn du in zulässiger Weise deine Rechte ausübst - dazu gehört auch das Anstoßen einer Mediation oder das Einbeziehen von Träger-HR.

Was rechtlich gegen dich genutzt werden kann: persönlich angreifendes Verhalten, das Mitarbeitende verletzt; nicht-nachvollziehbares Direktionsrecht (Anweisungen ohne sachlichen Grund); fehlende Anhörung in Mitbestimmungsfällen (z. B. Versetzungs-Entscheidungen ohne Personalrat). Sauber dokumentierte, fachlich begründete Anweisungen sind dagegen schwer angreifbar.

Wenn das Team dir Mobbing-Vorwürfe macht: nach BAG-Rechtsprechung (Urt. v. 16.05.2007 - 8 AZR 709/06) ist „Mobbing” kein eigener Tatbestand, sondern eine Beschreibung wiederholter Persönlichkeitsverletzungen. Eine Mobbing-Behauptung muss konkret-verhaltensbezogen unterlegt werden. Pauschal-Vorwürfe ohne Belege sind rechtlich nicht tragfähig.

Das 5-Stufen-Modell für die akute Lage

Aus der Praxis hat sich ein Eskalations-Pfad bewährt, der die Lage strukturiert behandelt, ohne sofort in die Trennung zu kippen.

Stufe 1: Das strukturierte Vier-Augen-Gespräch. Mit den Personen, von denen die Reibung ausgeht - einzeln, nicht im Team. Im Gespräch nennst du die Beobachtungen verhaltensbezogen (nicht moralisch), gibst Raum für die Sicht der Mitarbeiterin, vereinbarst eine konkrete Verhaltens-Änderung mit Zeithorizont. Anschließend ein einseitiges Protokoll mit Datum, Vereinbarung, Frist. Das wird unterschrieben oder per E-Mail bestätigt.

Stufe 2: Mediation oder Supervision. Wenn das Vier-Augen-Gespräch nicht greift oder die Konflikt-Linie breiter ist (mehrere Mitarbeitende beteiligt), holst du externe Begleitung. Supervision für dich selbst (über DGSv-Register), Mediation für die Konflikt-Konstellation. Bei kirchlichen, kommunalen und vielen freien Trägern besteht ein Anspruch auf Supervision auf Träger-Kosten, der schriftlich einzufordern ist, wenn nicht angeboten.

Stufe 3: Formelle Einschaltung Träger-HR. Du übergibst die Lage an die Personalstelle des Trägers - mit Dokumentation aus den ersten beiden Stufen. Hier geht es nicht darum, Schuld zuzuweisen, sondern Träger-Verantwortung zu aktivieren. Häufig ändert sich das Bild, sobald ein/e HR-Vertreter/in mit am Tisch sitzt.

Stufe 4: Schriftliche Ermahnung, dann Abmahnung. Wenn das Verhalten trotz der vorigen Stufen anhält, geht der Weg in die Disziplinar-Spur. Schriftliche Ermahnung mit klarer Benennung des konkreten Pflichtverstoßes. Bei Wiederholung: Abmahnung. Diese sind formal anspruchsvoll - vor dem Versand mit Träger-HR oder einem Fachanwalt für Arbeitsrecht gegenlesen. Eine fehlerhafte Abmahnung ist im Streitfall unwirksam.

Stufe 5: Personelle Trennung. Wenn die Stufen 1-4 nicht greifen, kommt die personelle Trennung in den Blick - Abmahnung mit Trennungs-Hinweis, ggf. Aufhebungsvertrag, im äußersten Fall Kündigung. Dieser Schritt gehört nicht in die Leitung allein, sondern wird mit Träger, Personalrat / Betriebsrat (bei kirchlichen Trägern MAV) und einem Fachanwalt geplant.

In der Praxis enden die meisten Krisen auf Stufe 2 oder 3. Stufe 4 und 5 sind selten - aber wenn nötig, dann sauber.

Wie du die Konflikt-Doku rechtssicher führst

Was Leitungen oft unterschätzen: die Qualität der Konflikt-Dokumentation entscheidet später darüber, ob du im Streitfall stehst oder fällst. Drei Regeln aus der Praxis.

Erstens, beschreibend statt wertend. Statt „Frau X war respektlos” schreibst du: „Frau X sagte in der Teamsitzung am 14.06., Anwesende waren Y und Z, wörtlich [Zitat]”. Verhalten ist beobachtbar, Wertung ist angreifbar.

Zweitens, getrennt von der Personalakte. Die Konflikt-Doku gehört in eine separate, von dir geführte Akte (digital oder Papier). Sie ist DSGVO-rechtlich heikel, weil sie personenbezogene Daten enthält. Aufbewahrungsdauer: maximal so lange wie nötig (in der Regel 2 Jahre nach Beendigung des Konflikts oder des Arbeitsverhältnisses). Zugriffsbeschränkung auf die Leitung.

Drittens, kontextuelle Einordnung. Jeder Eintrag bekommt einen Vermerk, was du anschließend unternommen hast - Vier-Augen-Gespräch, Träger-Information, Mediations-Vereinbarung. Das macht die Doku zu einem Prozess-Nachweis, nicht zu einer Sammlung von Beschwerden.

Wenn das Team „dich” kündigt: drei gleichzeitige Kündigungen

Eine der härtesten Konstellationen ist die Sammel-Kündigung. Drei oder mehr Mitarbeitende kündigen in derselben Woche - oft als Protest gegen einen Konzeptionswechsel, eine Personalentscheidung oder die neue Leitung selbst.

Erstens die Form: jede Kündigung muss schriftlich nach § 623 BGB vorliegen. Mündliche oder digitale Kündigungen sind unwirksam und können auf Anfrage zurückgewiesen werden. Damit ist auch klar: keine Spontan-Entscheidungen am Übergabe-Tag.

Zweitens die Übergangs-Phase. Du planst die nächsten 6 Wochen sehr eng - Vertretungs-Pool, Notbetreuungs-Regelung, Eltern-Information in Absprache mit Träger. Der Notfallplan Personalausfall, falls vorhanden, greift jetzt.

Drittens die Exit-Gespräche. Mit jeder kündigenden Person ein ruhiges Gespräch (nicht als Bekehrungs-Versuch, sondern als Erkenntnis-Werkzeug). Was war konkret der Auslöser? Was hat in den letzten Wochen zur Eskalation geführt? Was würde sie aus heutiger Sicht anders machen? Drei Notizen pro Gespräch reichen. Wenn ein Muster sichtbar wird (z. B. drei Personen nennen denselben Auslöser), hast du eine Diagnose. Sonst hast du eine Konstellation, die nicht zu retten war.

Wichtig: Exit-Gespräche sind kein Schutz vor weiteren Kündigungen. Sie sind ein Erkenntnis-Werkzeug für die nächste Team-Konstellation.

Wann der Schritt zurück der bessere ist

Manchmal ist die ehrlichste Antwort die, die selten ausgesprochen wird. Wenn nach 6 oder 8 Wochen die Lage strukturell nicht zu drehen ist - das Team ist nicht zu führen, der Träger steht nicht hinter dir, deine Gesundheit leidet erkennbar -, dann ist der Rückzug aus der Leitung kein Versagen, sondern eine Klugheits-Frage.

Bevor du den Schritt gehst: GEW- oder ver.di-Beratung, eine ruhige Reflexion mit einem Coach, ein klares Gespräch mit dem Träger zur Aufhebungs- oder Rückführungs-Option. In der Probezeit ist die Trennung formal einfach (siehe „Probezeit-Kündigung als Kita-Leitung”, veröffentlicht 23.06.2026 in diesem Blog); die Schreiben, Fristen-Checks und Gesprächsleitfäden für beide Seiten bündelt das Probezeit-Kündigungs-Kit. Außerhalb der Probezeit braucht es eine andere Form - Aufhebungsvertrag, Rückführung in die stellvertretende Position, Wechsel der Einrichtung im selben Träger.

Was nicht hilft: ohne Plan bleiben. Was hilft: die Entscheidung als Entscheidung treffen, nicht als Resignation.